Pour innover dans la durée, adoptez le modèle «organique»

L’innovation, c’est comme le sexe : beaucoup de fantasmes, de désirs, de prétendues activités (aussi bien en nombre qu’en performance) et, finalement… une volonté affichée qui demeure souvent de l’ordre de l’incantation et ne se traduit pas dans les faits. Une mise en œuvre parapluie, c’est-à-dire à minima, pour se donner bonne conscience, avec des outils parfois efficaces, comme le design thinking, mais souvent mal maîtrisés. Une utilisation et une mise en œuvre qui ne permettent pas d’identifier de véritables leviers de performance dans la durée.

En matière d’innovation, quelques séances de créativité clairsemées ou un séminaire annuel – même si ces actions peuvent faire office de préliminaires – ne sauraient permettre d’atteindre un haut niveau de performance.

Les mythes de l’innovation

La réalité est souvent difficile pour les organisations. Les ennemis de l’innovation sont nombreux et entravent son développement, à la surprise de certains dirigeants qui, croyant bien faire, prennent parfois des décisions contraires aux bonnes pratiques. Voici, à titre d’illustration, trois exemples de mythes encore bien présents dans les entreprises, mais qui se révèlent en réalité erronés (lire aussi la chronique « Quatre idées reçues sur l’innovation »).

Mythe : La boîte à idées est une bonne façon de générer des idées.

Réalité : L’intention est louable mais totalement contre-productive en raison du temps passé au traitement et à la mise en application des idées ainsi que du manque de reconnaissance et d’implication des personnes ayant émis les idées.

Mythe : Ce sont les managers et les cadres supérieurs qui ont les meilleures idées.

Réalité : L’innovation est initiée par les acteurs qui sont aux frontières de l’entreprise, aux contacts des clients et de la production. Ce sont eux qui sont confrontés aux problèmes et aux besoins et donc eux qui sont les plus à même de trouver des solutions adaptées. La mise en commun de l’idée par son auteur est par ailleurs un gage de développement de l’innovation.

Mythe : Une réunion de mise en commun des idées déjà imaginées est une séance de créativité.

Réalité : L’animation de séances de créativité performantes exige à la fois une posture et des outils très spécifiques pour casser les schémas habituels de pensée (par exemple, la purge des idées, la méthode Creative Problem Solving d’Alex Osborn et Sid Parnes, le design thinking, la technique de concassage, une approche non verbale comme le mimodrame, etc). Mettre en commun des idées déjà existantes ne signifie pas créer des idées.

Ces mythes, tant véhiculés, doivent aujourd’hui faire l’objet d’une déconstruction dans les représentations et les pratiques pour laisser place à un nouveau modèle : l’innovation organique.

Le modèle de l’innovation organique

L’innovation organique est une démarche constructive dont la mise en œuvre permet d’améliorer de façon continue et durable la performance des entreprises en matière d’innovation. « L’innovation n’est pas un flash de génie mais un travail difficile. Ce travail devrait être organisé comme une activité régulière de chaque unité de l’entreprise et ce à chaque niveau de management de l’entreprise », disait Peter Drucker. Pour développer durablement l’innovation, il faut donc donner vie à l’innovation dans toutes les « cellules » de l’entreprise.

A l’image de la vie où chaque cellule contribue dans son évolution au développement de l’être tout entier, tout employé doit pouvoir apporter sa pierre à l’édifice. Cela signifie qu’il doit avoir la possibilité d’innover, partout et tout le temps. Cela signifie aussi qu’il faut créer les conditions de l’engagement des salariés en matière d’innovation, qu’il faut repenser l’ensemble de l’entreprise et agir à tous les niveaux pour mettre en place un système adapté. Ce système doit permettre de créer les trois conditions de l’innovation : savoir innover (compétences, techniques, connaissances), pouvoir innover (structure, organisation, management), vouloir innover (stratégie, vision, état d’esprit).

Voici un modèle permettant de répondre à cette exigence, qui inclut notamment des évolutions à différents niveaux :

– Le niveau stratégique : il faut considérer l’innovation comme un objectif stratégique avec des indicateurs de performance concrets et pilotés par la direction ;

– Le niveau structurel et organisationnel : cela implique de mettre en place une structure souple pour pouvoir concrétiser rapidement les innovations (par exemple, en seulement trois jours), des incubateurs et des labs permettant de développer les projets nécessitant plus de temps ;

– Le niveau culturel et managérial : il est nécessaire de développer une culture et des valeurs qui intègrent l’innovation, de repenser le rôle des managers comme des facilitateurs en matière d’innovation, de recruter des managers adaptés, de développer les compétences de créativité chez les salariés ;

– Le niveau incitatif : absence de rémunération financière directe sur les idées générées, jouer sur les motivations intrinsèques (intérêt de la tâche) versus extrinsèques (rémunération) ;

– Le niveau « appropriation du marché » : il faut connaitre le marché, grâce à des études de marché, des best practices ou des tendances pour avoir un temps d’avance, penser avec et pour les usagers, raisonner en termes de problème plutôt que de solution, faire des séminaires et sortir de l’entreprise ;

– Le niveau « état d’esprit » : il est important de favoriser une approche lean start-up adaptée à l’entreprise pour valider les idées et concepts, mettre sur le marché des produits minimum viables (MVP pour « minimal viable product ») et les faire évoluer par des expérimentations successives et des cycles courts.

Il s’agit de mener une évolution forte et structurante dans les organisations. Une évolution qui touche l’ensemble de l’entreprise, de son organisation, de son management et de ses pratiques. Une évolution qui peut permettre des retours financiers très concrets, de l’ordre de 4000 euros par an par salarié (selon Isaac Getz, à l’origine de la notion d’« entreprise libérée »).

Cette chronique a été initialement publiée sur le site de Harvard Business Review France.  Retrouvez HBR France sur LinkedIn.

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